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    • 1. 华立集团员工培训与发展人力资源总监 严正
    • 2. 培 训 工 作 目 标 建立双赢式的培训体系 提升员工队伍的整体素质 提高公司整体管理水平 把公司建成一个学习型组织 为实现公司战略目标作贡献把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。总目标单位目标提高员工的知识水平和工作能力,从而提高工作的能动性,达到自我实现的目的。员工目标目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 , 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。
    • 3. 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 1. 培训的 目的性与针对性不强 未与公司、员工的发展,员工个人的现状密切挂钩。 2. 培训资源不足 时间资源、师资力量缺乏,缺乏对培训课程及教材的开发。 3. 培训方式单一、深度不够 缺乏有效的培训手段,培训覆盖面窄,深度不够,培训的持续性差,效果不佳。 4. 无跟踪、评估、反馈措施 培训后无跟进、评估、反馈措施,不利于改进。 5. 缺乏与支公司及各部门的沟通 与各部门的沟通及协作不够,对机构的支持不够。 目 前,公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 , 需 要 作 全 面 的 改 革。 1. 建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上,制定目标明确且针对性强的培训计划。 2.加强师资力量,提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍,制定各类培训大纲。 3.多种培训渠道和手段并举 多管齐下,采用不同的方法加大培训力度。 4.建立跟踪评估、反馈措施 加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。 5.加强对支公司的支持及与各部门的配合 在从计划到实施的各环节中与各部门适时沟通。现状分析:改革方向:
    • 4. 培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 提 高 公 司 的 整 体 运 作 的 能 力 及 提 供 个 人 发 展 机 会充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综 合 应 用 有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作 对 各部门 指 导 和 支 持 各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈 不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作 全 面 的 培 训 监 督 必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 良 好 的 双 向 沟 通 渠 道 培 训 工 作 要 取 得 成 功,必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 , 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。
    • 5. 人 力 资 源 培 训 框 架 有效的培训 运作和评估体系 新员 工培训 系统化管理者培训制度化业务 人员 培训 持续化建立完善开放式的 人力资源培训体系培训支援系统 (经济、环境)人力资源部、各部门基础核心人才培训专业化四大课题
    • 6. 集中授课 专题讲座课堂 直教远程 培训岗位 培训交叉 换位 自我 开发 客座 深造 卫星电视 电化教学 指导、带教 基层实习短期 轮换交流 业余时间自我安排学习(学历进修)国外同业 公司培训hr hr 员工自身各部门 各部门 hr 多 渠 道 的 培 训 方 式 实施课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 , 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。说明开发下属命令式 指导式 帮助式 授权式各级领导
    • 7. 1、态度培训:建立起公司与员工相互信任,培养员工对公司的忠诚度,培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技能培训:使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训:通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容:激发潜能态度培训技能培训知识培训
    • 8. 要预先制定培训后期望达到的目标 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法 在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 , 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 , 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则:
    • 9. 计划回顾跟踪反 馈、评估实施培训以公司的发展需要为出发点 考虑到员工自身的发展需要 各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训 授课质量的评估和反馈 培训应用效果的跟踪 组织效果的评估。 定期回顾培训工作的进展情况 总结得和失 改进、调整确定培训项目缺陷分析法 任务分析法 技能分析法 预测法 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 , 是 搞 好 培 训 的 关 键 。培 训 流 程
    • 10. 训练需求分析组织分析 企业的策略方向 主管与同事对训练的支持 组织的迁移气候 训练资源 职务分析 人员分析 奖赏观点 福利观点 需求观点 是否已准备好接受训练
    • 11. 课程 技能 知识 态度企业人力发展模式企业愿景个人需求绩效/ 工作职业生涯发 展文化氛围业务策略要求政府法令规定工作技能需求自 学在职培训课程 技能 知识 态度
    • 12. 企业培训架构工作技能需求 Job requirement skills● 一般管理技能训练 General management skills公司政策/策略性要求 Corporate training政府法令规定 Regulations requirement管理能力发展 Management Development● 技术专业训练 Technical/Professional● 品质技能训练 Quality skills training● IT 技能训练 IT technology training 个人培训计划 Individual Training Plan● 公安环保训练 Safety training● 品质政策训练 Quality training● 公安环保训练 Safety & environment training● 新进人员训练 New employee orientation● 语言训练 Language training● 在职进修方案 Self study programs● 新IT工具/系统推广 New IT system/tools● 初阶、中阶、高阶主管发展
    • 13. 企业教育训练体系OFF-JTSelf StudyOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员新进员工职前训练 -外派人员Local hire employeeDLIDL主管领班技术员工程人员非工程 人员中高阶初阶进阶管理能力发展基层主管管理能力发展跨部门共同专业训练工程人员进阶训练新进工程人员基础训练生产线带班主管训练技术员共同技能训练生产机台操作 训练及认证各单位自定OJT计划及自行实施公司政策及策略性课程品质, IT技能性训练公安环保训练一般管理能力发展效率提升训练外部研讨会 国内外考察进修 外部短期训练课程 机台训练按个人训练计划中所订之进度执行按公司所定各阶层语言能力标准自行选读按公司规定在职进修办法办理第一阶段 第二阶段 第三阶段
    • 14. 拟 制 培 训 计 划 的 流 程明确公司目标分析差距确定部门需要的培训项目分析个人需要明确学习目的分析个人发展需要提出培训要求汇总各部门培训需求与各部门沟通总经办审议通过员工个人 各部门培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 , 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 , 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。分析人员发展计划、考核结果制订培训计划及预算hr确定培训方式
    • 15. 个 人 培 训 需 求 表 培训目的 培训内容 时间 培训方式 备注 性别: 年龄: 学历: 司龄: 填表日期: 所属部门: 职务: 级别:个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。姓名:
    • 16. 部 门 培 训 需 求 表 培训内容 时间 拟参加人员名单 备注 部门名称: 填表日期: 部门经理签名: 各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 , 供 hr 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。 培训方式
    • 17. hr 制 订 年 度 培 训 计 划1)分析公司的人员发展计划 2)分析考核材料 3)分析培训档案 4)与总经办及各部门充分沟通 计划制订之前1)计划必须放到公司整体发展的大背景下。 2)涵盖人员的现状与发展要求的差距。 3)选择课程的依据。 4)培训课程的要求。培训计划的内容公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 办 批 准 后 方 可 实 施。
    • 18. hr 年 度 培 训 计 划 表 培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算 备注 培训类别: 填表日期: 填表人: 经理签名:注:培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。
    • 19. 培 训 月 度 计 划 序号 培训内容 参训对象 时间 地点 讲师 备注 培训课程年月:培训部经理签字:
    • 20. 确定培训项目 制定培训计划设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员 实施培训 评估分析培训效果评价培训工作的有效性评价培训工作的效益性形成培训记录实施培训工作程序
    • 21. 集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 流 程集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。hr: 下发培训通知并确认。 负责讲师的准备工作(内部讲师或外聘) 做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。 做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。其它部门: 通知有关人员准时参加培训。 参训人员安排好日常工作并作好参训准备。 做好参训记录。
    • 22. 培 训 记 录 表hr 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。课程名称: 时间: 地点: 讲师姓名: 讲师职称: 讲师来源: 培训内容: 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 编号:
    • 23. 人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能正式培训费用开支大,才能体现出经理人员的业绩培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果正 式 培 训 的 作 用 通 常 被 过 分 强 调员 工 的 培 训 中 , 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式,但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 , 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 , 尤 其 是 岗 位 培 训 。 培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要
    • 24. 岗 位 培 训 的 实 施 岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 到 督 促 和 协 调 作 用 。各部门: 做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人事部。 hr: 将跨部门的岗位培训计划交各部门,并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工作。 做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。
    • 25. 岗 位 培 训 计 划 通 知 书人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 , 使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备 。受训部门: 负责培训部门: 培训名称: 受训学员名单 受训岗位名称 起始/结束时间 内容具体要求 hr 岗 位 培 训 计 划 通 知 书 经理签名:日期:
    • 26. 岗 位 培 训 报 告 书在 完 成 岗 位 培 训 后 , 负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 , 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。填表部门: 培训辅导人: 培训名称: 培训所在岗位: 受训学员姓名: 受训人所在部门: 培训时间: 培训内容: 受训学员在培训中的表现: 辅导人签名: 部门负责人签名: 日期:岗 位 培 训 报 告 书
    • 27. 课 堂 培 训 通 常 效 能 较 低效果 100%所学内容的记忆程度一个月时间87%研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。强化培训后的跟踪措施,使使学员在实践中领会和掌握所学内容如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 , 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 , 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 。
    • 28. 培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈 和 跟 踪hr: 负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。 整理学员的意见,反馈讲师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果,分析培训效果及应用状况,提出改进措施各部门: 负责根据“培训计划进度及应用效果跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。 将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人事部存档。 在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ,通 过 有 效 的 跟 踪 、评 估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。方法: 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法
    • 29. 教 学 效 果 反 馈 表人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分 , 并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进 , 同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据 。
    • 30. 月份 98年 99年 目标 培训 负责人 培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式 硬技术 软技能 计划参加的培训课程及时间、地点: 为培训达标期姓名: 部门: 岗位: 职务: 将来培养方向: 预计时间: 年龄: 性别: 学历: 专业: 直接负责人:培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训 , 为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用 , 有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施 。
    • 31. 月份 04年 05年 目标 培训 负责人 培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式 硬技术 50 60 80 正式 财务会计 20 25 70 岗位 税法 60 60 90 自学 流程 50 60 90 岗位 软技能 沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位 领导能力 50 55 90 岗位 文字表达 60 65 85 正式 计划参加的培训课程及时间、地点: 精算原理 98.9 国内 沟通技巧 98.7 国内 金字塔原理 98.5 香港 为培训达标期姓名: 部门: 岗位: 职务: 将来培养方向: 预计时间: 年龄: 性别: 学历: 专业: 直接负责人:培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表( 示 例 )
    • 32. 培 训 工 作 的 回 顾 公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾 , 并 及 时 地 调 整 培 训 计 划 。公司年度培训工作会议 时间: 每年初。 参加者: 总经理室、人事部和各部门负责人。 内容: 回顾前一年的培训工作成果; 总结存在的问题; 提出改进措施; 分析公司发展对培训工作的要求; 提出培训工作的新目标; 讨论和通过新一年的培训计划和预算。 公司年中培训工作会议 时间: 每年中。 参加者: 总经理室、人事部和各部门负责人。 内容: 回顾前半年的培训工作成果; 总结存在的问题; 提出改进措施; 修改和调整年度培训计划及预算。 部门季度培训会议 时间: 每季度。 参加者: 各部门内部,人事部派人参加。 内容: 总结部门内培训工作的成绩及存在的问题; 表扬杰出表现者; 指出需要改进之处。
    • 33. 个人发展必须通过多种方式进行,个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和 员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工 需求所设计的培训,让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换,让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向,同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养 人才,为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯 队计划加强对关键职位管理,进一步促进人员发展
    • 34. 员工培训管理流程根据培训需求查找内部讲师和外部资源,确定培训方式人力资源部门制定下一年度的 培训计划参加培训并提出对培训的反馈意见根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划,对比分析现有人力资源知识技能结构,确定培训需求将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位各部门安排具体培训事宜收集员工培训反馈意见如果培训中带有考试,将考试成绩下发培训人员和人事部存档收集部门反馈意见,汇总后撰写培训报告,提交总经理审阅滚动编制具体的 培训计划上年年末本年度
    • 35. 培训可以是多种方式的结合职业生涯岗位能力需求总裁班子事业部经理直线经理班组长非常需要 需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换
    • 36. 案例:朗讯员工培训培训系列培训对象培训内容培训目的“新员工培训”新员工GROWS行为的理念使新人尽快熟悉易博国际_易博国际官网——易博网址行为的要求基本技能:如何在朗讯做方案、制定计划尽快投入工作,并提高工作效率行政部门的结构和职能了解具体的办事程序,尽快投入各自工作“经理能力特快专递”所有经理业务和行政部门的运作方法对公司整体业务进行了解,加强部门间的合作潜在管理者管理技能和管理知识使其能够胜任更重要的职务中高层经理国际先进管理理念和中高级管理者操作实务提高企业管理能力
    • 37. 安排“总经理经验”的干部转换 观察在不同部门工作表现培养机会提供两倍培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能,他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员 主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论指导/辅导根据具体情况可以发给股权薪金/奖金hr统筹安排 重点人才培养是总体培训发展的重要组成
    • 38. 重点人才的筛选方法高低高低能力素质中中绩效表现特殊培养、保留重点培养人才重点培养人才
    • 39. 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑所需要的知识与能力 专业知识(包括公司各部门功能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力 人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程 市场营销;金融;财务;投资与风险;客户服务;信息系统;人力资源管理 人际沟通;公共关系学;谈判艺术 团队建设 潜能开发;创造性思维 标准化管理;目标管理;会议管理;项目管理;组识计划;计划管理;决策学 绩效评估;激励技巧;指导与辅导样张
    • 40. 员工培训应结合能力模型及职业发展考虑(续)所需要的知识与能力 个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实施) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理高级管理人员的培训课程培训课程 鼓舞与激励;谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学;现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大;加入世贸组织对中国银行业的影响;在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理样张
    • 41. 能力评估员工职业发展规划姓名: 职位:业绩回顾发展方向待发展区域三至五年发展规划客户关系管理能力1999年,××× 2000年,×××五年发展成为信贷部副总经理客户关系管理能力,沟通能力轮岗至机构客户管理部3年技能、潜力界定明确发展方向轮岗计划技能开发未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源,并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解,更能够支持部门协作机制的运行 每名员工都拥有自身的职业发展规划
    • 42. 培训发展方案也有具体的设计原则“培训针对性”原则:对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。“职业发展规划”原则:给予高级经理清晰的职业发展规划,一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划,另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会示例:高级经理培训发展方案设计的原则
    • 43. 海尔集团培训同步流程回报社会 (与供应链共同提高)回报社会 对消费者的忠诚及共同提高1.培训需求 围绕企业发展目标5.培训监督体系 (培训与激励相结合)4.培训绩效评价 与人力资源相结合, 提高培训效果2.不断创新及拓展 培训内容及形式3.创新培训的支持 (基础及软硬环境)
    • 44. 企业战略是方向  三个阶段人力资源开发要随时适应 企业战略创新需要计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制全员SBU 负债经营 SST市场链围绕企业战略,确定培训需求
    • 45. 海尔集团人员素质解决方案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训 需求确定流程根据战略决定预算,有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体现,依据平日的业绩考核结果,确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干
    • 46. 海尔集团人员素质解决方案
    • 47. 海尔集团人员素质解决方案市场人员培训预算BOM年度计划(市场)产品造势《小三角》培 训 模 块 A/B/C /D/E市场 质量 交货期 A:获取 订单量B:执行 订单量C:135 及139产品推介BOM 产品分析BOM 出料规划指导BOM 市场经理激励机制订单内盗或能提 应到/实到 应提/实提 订单内到货不提。 不提的解决措施及预防 幸好经理到公茂/到店/到型号预算当地化买点及方案 幸好投入产出比预算 139路线 七种武器运用 市场经理及直销员培训 D:造势产品网络推进(大三角) E:造势产品投放(大三角)
    • 48. 海尔培训原则与要求原则(依据ISO10015即企业战略确定) 选准母本,找准差距 干什么学什么,需什么补什么 急用先学 要求(依据员工业绩及素质事先确定预算) 管理人员培训每年培训不少于100小时 操作人员每年不少于40小时 培训与个人的实际工作紧密结合,已完成工作目标进行培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。 培训必须与市场效果相挂钩。基本原则
    • 49. 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训培训模式 (与市场效果结合确定) 问题培训 (改变观念) 创新能力培训 (提高技能) 发展能力培训 (提高国际竞争力)价值观培训 《海尔人》宣传 上限灌输,上级的表率作用 文化互动案例培训 员工的话与画 游戏 价值观 什么是对的,什么是错的 什么该干,什么不该干创新及发展能力培训,培养高素质人才 借力的思路 全球的思路 创新的思路按为资格认定基多技能培训,培训参与国际竞争的基本素质及能力 上岗“三应”培训及岗位资格认定BOM 技能高星级达标BOM 多技能星级段位升迁培训推进BOM 动态计分激励考核培训BOM再提高培训 学历培训 工商管理知识培训 新知识培训
    • 50. 与激励相结合,建立培训监督激励考核机制培训观念 激励是提高人员素质最有效的手段 80/20原则:“兵随将转,无不可用之兵”。下级素质低不是你的责任,但不能提高下级素质就是你的责任。培训与激励相结合 培训效果与员工个人的报酬挂钩 每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题 培训效果与员工的岗位结合,且动态考核 每个中层管理人员定期要到海尔大学授课,不能授课就是岗位不合格
    • 51. 以提高市场效果为目标实施创新能力的培训既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论,培训其具有正确的市场观念,参与国际竞争的创新和发展能力,提高岗位履行能力。发展能力培训履行岗位能力培训创新能力培训价值观培训知识 (自学)案例的本质及知识
    • 52. 不断创新的培训形式
    • 53. 以创新的培训模式 推进培训的效果现 场互 动案 例即 时 工作现场变 为培训现场将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会以工作中出现的案例 到现场即时培训变老师/领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 (研讨会/成果发布会/小组会)现场培训, 培养员工务实精神案例培训, 培养实战型人才即时培训, 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性互动培训, 碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点
    • 54.   培 训 流 程 图
    • 55. 海尔培训体系的建立及改善培训职责的确立观念的改变机制的确立全员培训引入市场链终身学习 终身培训培训“一票 到底”80/20 原则培训与 激励相结合日清考核 差异分析9A评价 差异分析访谈调查问券培训需求的确定及岗位能力的评估培训体系文件的转化依据市场变化不断创新修订专门培训 的推进多技能培 训的推进现场即时 培训的 推进与质量体 系相结合 培训的 推进自查互查抽查纠 偏开放的培训系统工作学习化岗位必存求进岗位自存求进9A自检求进互勉式求进作业与工作结合培训效果的 评估与改善
    • 56. (本页无文本内容)

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